蒋大超｜疫情过后，我们在追逐什么？
文/蒋大超
管理硕士、美国俱乐部管理协会(CMAA)会员、美国持证俱乐部经理人(CCM)、GolfDigest中国百佳球场评选评委
最近和一位外企朋友闲聊。他情绪略显低落，因为继去年的一轮大裁员后，不承想今年开年又来了。愁云惨雾下忐忑的心情自是无以掩饰，“都是华尔街那帮孙子害的，明摆着经济不景气还要粉饰财务报表。裁员成了最直白的手段，尤其科技公司，人工是公司的主要支出，裁员越多报表立马越好看呗……”其实报表追逐（或称报表崇拜）既不是上市公司的专利，也不是科技公司的特属。有意思的是，在受疫情影响的近三年期间，不少俱乐部满负荷运转，营收屡创天花板，于是乎，引得业主们的心态不禁产生了“一丢丢”变化，萌发把财务报表数字当成最主要的考核和追逐目标的倾向。然而调查发现，放开疫情管控后的人群其实并没有获得更多的打球自由：一方面，大家低估了“阳康”后体力复原尚需时日的事实，球场时不常地出现打球中途因身体状态欠佳而退出的情形；另一方面，由于要应对疫情后修复与重启的大量事务，被扰乱了心绪而没有了打球心情，自降“出勤率”的人群也在增加。新冠疫情消散带来的快乐背后，隐藏着挥之不去的隐忧，出行恢复常态使得人们打球和游走的选择愈加宽泛，先前紧俏受捧的俱乐部，一球难约的现象或将发生变化。新年伊始一个多月，不完全统计显示，打球轮次同比确实出现下滑，当俱乐部经理人开始重拾去年乐观情绪签下的KPI“军令状”时，很难不陷入焦虑和深思。既然球场可以承载的接待容量是定数，开源就有限度，那么报表要好看，成本说了算自然成为主导。讲真，俱乐部瞬间成为“成本中心”却也是始料未及。据说有的球场已经开始考虑把打球外的服务都“精简”到极限，减员也是选项之一，是谓“节流无止境”。从企业管理角度看成本控制，并无过时之嫌，但切断了投入和产出的内在关联逻辑，过度降本，难免会传导到产品和服务的质量。例如我曾钟爱的一个品牌，这些年压缩成本改款降价不断，使用寿命竟不到原来的1/3，产品体验骤然变差，造成顾客对其忠实度锐减。服务行业的成本压缩，特别是人工替代，其实并非全面适合。例如有些餐饮场所出现的送餐机器人、自助泡茶添水装置，减少了用工和客户等待时间，也受到用餐者的广泛接受。球场的中途休息屋，多年前我们就使用自动售货机取代人工，效果也不错。但是，对于一些高端服务，肯定还是由训练有素的真人提供更接近需要，客户感受更佳。比如餐厅点餐，和服务生的交流，其实也是愉悦用餐的一部分，肯定好过对着冰冷的手机通过扫码下单。至于打球的球童服务，则更加毋庸置疑了。时光荏苒世相迷离，在一个“当惊世界殊”的年代，怎能忘记了审时度势？去年底美国俱乐部管理协会首席执行官Jeff对中国同行们说，“希望新冠疫情后的世界不会充满更多的挑战，使得每个人都能够应对。”其实怎么可能？放眼望去挑战和变化无处不在。R&A在近期发布新版规则时指出，“规则也将不断演变，规则的现代化对于引领高尔夫运动走向未来不可或缺。”收眼近观，高尔夫行业内的诸多变化之一，当属球具和装备眼花缭乱般的推陈出新。它们在科技的引领下，不断逼近更远、更炫和更容错的目标，在提升人们打球愉悦度的同时，不经意地将挑战的对象直指球场设定的适配性。不争的事实是，在人们越来越多地打出好成绩的同时，球场的可打性和回味指数却已然进入了下降通道。然而，俱乐部方面大多数选择了“视而不见”。抛开一些政策因素的阻碍，能够将场地优化改造这些提上议事日程的也是凤毛麟角。毕竟那是一项涉及较大资金投入和不能直接看到回报的事项。近三年的“好日子”原本给俱乐部带来拾级而上的良好发展机遇，如果即刻陷入唯利润至上的报表追逐，过度强调商业化导向，获得短期利益的同时，无疑会伤害到重要的客户体验，付出的代价是丧失了长远的发展。其实，当今的财务报表追逐取向，折射出的是一种管理观念和意识上的时代脱节。公司存在的意义是什么？埃隆·马斯克说得好，公司只有在有效地分配资源，创造优秀的商品和服务时才有价值。此言值得引发我们的深思。新一期的《哈佛商业评论》上刊载了一篇有意思的文章，内容是归纳百年来发表过的文章里的管理思想演变。纵览这本创刊于1922年的杂志，不难看出管理理论和实践的变化趋势是，逐渐把研究重点从有形的方面，比如如何分配财务资源或组织生产等管理，转向了无形，比如怎样制定可持续战略和建立有价值的客户体验，还包括怎样才能更好地适应组织复杂性、全球化、劳动力多样化和远程办公。反观目前我们在追逐报表数字面前的各种妥协，会不会哑然失笑？我们的初心居然那样容易失去，还动辄便偏离了公司的根本价值所在；日常中，我们在匆匆忙忙中走到东走到西，不想竟然还踏步在原地！
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