百亿美元大败局（上）

是你伴我一路行

如果我们把高尔夫世界的商业较量看作一场扑克游戏，那么在最近的牌局中，无论耐克还是阿迪达斯，都退出了比赛。“其兴也勃焉, 其亡也忽焉。”         


上场姿势已经毋庸赘述，退下来是否保持风度，更值得玩味本期话题，来看这两大巨型体育用品公司退出高尔夫市场的前因后果

德州扑克是美国人最喜欢的一种扑克玩法，和中国麻将一样，由于美国人太喜欢它了，还由此产生了很多变种。但万变不离其宗，玩法都是牌手本人对成功和失败的概率计算，以及叫注时牌手之间的心理博弈。


倘若你玩过德州扑克，或者其他博弈性质的游戏，你会发现，把这些小游戏放大了就是商业集团之间的博弈——有人可能拿了一手好牌，时运不济或者手法不佳，把它打坏了；也有人拿了一手坏牌，通过不懈努力和很多好运气，筹码越打越多。成功与否和资本深厚有一定的关系，巨型企业拥有更多的渠道和资源，可以让世界顶尖球手为其代言产品，但小企业反应快速、灵活多变，也往往能在一定领域创造出生存的空间。


在高尔夫产业数以百亿计美元的博弈中，Nike和Adidas这对商业上的竞争对手，无疑都辉煌过，但今年不约而同地考虑着如何退出。2016年5月5日，Adidas宣布正在计划出售旗下的TaylorMade、Adams和Ashworth三个高尔夫品牌，保留球衣和球鞋产品线，并入大品牌之下。时隔三个月，8月4日，Nike发表了几乎一模一样的声明，计划撤出高尔夫球具市场，只专注于制作高尔夫服装和鞋。这个决定意味着Nike Golf将很快停止制作球杆、球和球包。唯一不同之处在于，后者恐怕很难像前者出售TaylorMade那样，卖掉Nike Golf——毕竟这是亲妈生的孩子——等待着的，很有可能是整个部门的解散。


两家体育用品公司选择“携手”退场，各有各的原因，但同时引发了很多深层次的问题：赛场缺乏稳定的超级球星导致代言力量分散？研发和广告成本过高？如何在高尔夫人口减少时，提高增量市场？很显然，他们都没有找到答案。有一点是毫无疑问的，这两大资本巨鳄集体看空高尔夫产业。


大浪退去的同时也留下了很多空白。大企业如何退场？留下的地盘由谁接管？是本篇需要与您一起思考并讨论的话题。


问题一
为什么不做装备，但保留服饰？


早于乔丹·斯皮思在2015年全面爆发之前（编注：2015年的四大满贯赛中，乔丹在大师赛和美国公开赛获得冠军，英国公开赛获得第四名，美国PGA锦标赛输给杰森·戴获得亚军），甚至在疯狂登顶之后，他的装备赞助商Under Armour（安德玛）始终坚持不进入高尔夫装备业，只是专心于给乔丹做球衣和球鞋，把球杆、球和球包这部分“蛋糕”拱手让给Titleist（有点像优衣库之于亚当·斯科特）。Under Armour没有进军高尔夫产业的实力和野心吗？恐怕不是。2014年，其在北美地区的销售额已经超越了Adidas，以市场“二哥”的身份，剑指Nike。惯性思维之下，Under Armour理所应当地全面追赶领跑者，但是它却没这么做。原因是什么？姑且不妄加揣测，让我们先回过头看Nike和Adidas的退出原因，或许答案自然水落石出。

Nike和Adidas宣称保留下来的球鞋和球衣产业，赢的不仅仅是产品性能，而是品牌价值更加深入人心——顾客买的是那一个“对勾”或者“三道杠”背后代表的生活品质。况且，球衣和球鞋一直是他们盈利产品——无论是在球类或田径这些传统项目，还是在高尔夫服装上——消费者一方面看重品牌稳定的质量和先进的面料科技，另一方面对品牌价值具有认同感。这等于是认同了Under Armour最初的发展谋略——只做服装，不卖球杆。


服装和球鞋的利润率远比球杆高，也是显而易见的。Nike和Adidas现有的服装和球鞋工厂大部分是自主经营的，但球杆、球和球包的生产要依赖代工，这就意味着每一次下达销售球衣和球鞋的订单，公司从生产环节就已经开始赚钱了，但是装备类订单只能是摸着石头过河——订少了不赚钱，订多了反而成为库存风险。


况且相比服装和球鞋，装备类的研发和设计要投入更多的成本。笔者有幸于2011年参观了耐克位于波特兰的总部基地，和德克萨斯州的高尔夫球具研发中心“烤箱”，时任Nike Golf总设计师的汤姆·斯泰克接受采访时回答“Nike Golf和其他品牌的最大区别是什么”这一问题时，是这么解释的：“弹道技术和火箭科学研究，是Nike Golf将研究成果运用到高质量高尔夫装备的技术保障。我希望自己设计的球杆在未来的销售市场，可以占据50%以上的份额，这是在冒一个很大的风险。我无法告诉你进行这项风险投资的具体赌注，但从Nike Golf与这项计划的核心人物泰格·伍兹的前5年合同已经过亿来分析，总投资额在数十亿美元是比较可信的数字，这是其他公司无法企及的力度。”

5年前，耐克投入在高尔夫球具上的金额已经在数十亿美元，考虑到水涨船高的物价和2013年签下麦克罗伊，这一数字现在恐怕突破了百亿美元的大关——甚至相当于其他几家竞争对手的市值总和了。如此庞大的投入，不仅仅是用来包装球员、制造球杆和发布广告——每一次新款球杆诞生的背后，都是数十种新材料和新理论结合的成果。汤姆告诉我说，他最忙的时候，研发团队手里有84种新技术正在并行实验，常规时期，创新和实验的数字也维持在四五十项的水平。要知道，所有的实验都是最前沿的材料学、空气动力学、生产工艺和科学理论的智慧结晶——研发出先进的球杆，不亚于制造一支火箭——这一切都需要金钱铺路。


钱砸进去了，Nike Golf和TaylorMade球杆的创新性也受到了市场的认可，但是市场反响却没有达到当初“半壁江山”的预期。原因归结于以下几个方面：
首先，高尔夫在全球的爱好者人数呈现出整体下降的趋势，尤其是美国拥有全世界高尔夫近一半的人口（美国有2470万高尔夫人口，全球高尔夫人口是6000万左右），美国的中产阶级迫于生活节奏加快、娱乐项目多样化、经济衰退等诸多因素，高尔夫不再是首选的休闲娱乐项目。根据美国Golfweek做出的调查报告显示，自1990年以来，以18洞球场为一个单位，截止2012年底，美国球场数量增加33%，而打球轮次只增长了5%，导致球场收益下降，市场表现为供大于求；打球人口也从2005年的3000万，跌至了2015年的2470万，相当于十年间美国高尔夫人口减少了17.6%。尽管东南亚地区的高尔夫发展呈上升趋势，但毕竟美国的体量占比巨大，以此概括全世界高尔夫人口的总体趋势，情况不容乐观。


其次，高尔夫是一项因循守旧的运动，从各大高尔夫球协会的球杆限制规则就可以知晓一二。杆头容积划定了球杆设计空间的天花板，杆面弹性限制了材料应用的极限，长推杆动作的非法性阻止了高尔夫新打法的可能性……“墨守陈规”固然可以保持血统纯正，但是也在另一方面挫伤了球具发展的进步空间，这些限制无异于保护了传统球具制造商的市场份额，却严重伤害了像Nike Golf和TaylorMade这样敢于创新并且拥有付诸实践能力的新公司——设计来设计去，效果都和以往区别不大。


最后，不仅是预期的增量市场不增反降，科技研发受到限制，连现有的高尔夫人口都面临着老龄化的风险。美国国家高尔夫基金会（NGF）的执行总裁乔·贝迪兹在2013年初的奥兰多高尔夫博览会上曾对媒体发表过消极看法：根据该组织从1200名年满18岁，却不打高尔夫的美国年轻人中进行抽样调查，他们发现其中57%的人都对高尔夫表达了负面评价。“你知道他们中排名第一位的形容词是什么吗？闷！” 乔·贝迪兹说，“而且，63%的美国高尔夫爱好者都已经年满55岁了。”年轻人不愿意参加高尔夫运动，这对于拥有一众“小鲜肉”球星的Nike和Adidas（编注：Puma的日子更难过）来说，更是一项沉重的打击。


论发展，形势整体堪忧；比创新，对手和他们不相上下；论情怀，竞争对手显然更具耐心。


根据2016年7月21日披露的财政收入，Nike Golf是Nike公司所有部门里销售额最少的，他们2015年度的收入是7.06亿美元，同比下降8%。相比之下，Nike大体育部门收入了50亿美元，Jordan品牌也进账27亿美元，Nike Golf业务只占总销售额的3%。鉴于全球资本都青睐“轻资产”的运营模式，对股票市场进行投资的现状，对照高投入和低产出的绩效，董事会一旦考虑“减负”——砍掉不赚钱但是高投入的边缘业务——高尔夫部门首当其冲，似乎情有可原。


不得不放弃高尔夫球具市场，可谓是Nike和Adidas投资失败，但是不意味着Under Armour更加聪明。放到历史的时间轴上观察，Nike和Adidas当初的战略考虑都充满了前瞻性布局，和积极的预期。

Nike签约泰格·伍兹早在1996年，后者在1997年以领先12杆的优势，成为绿夹克历史上最年轻的所有者，也促成了Nike在1998年成立Nike Golf部门。到底以一种什么样的方式，帮助具有统治性的时代巨星泰格·伍兹，实现双方共赢，想必在那两年时间里，Nike公司内部也曾经历过激烈的讨论。最终确定以独立研发的形式，成立研发部门，应当说是当时更高瞻远瞩的决策。相比之下，Adidas的做法更加现实一些，在1999年收购TaylorMade之后，以更为资本化运作的方式，于2003年就确立美国公开赛历史上第一家发球杆、球道木和铁杆使用率均排名第一的球具品牌地位。笔者在采访Nike总部时问到成立Nike Golf部门自主研发产品，与Adidas直接收购TaylorMade的做法有什么差别时，时任Nike Golf总裁的辛迪·戴维斯是这样解释的，她说：“Nike Golf的确有很长的路要走。我们在进军高尔夫市场的头两年，就将自己研制的木制球杆投放到市场，尽管这些对于我们的竟争对手来说不值一晒，但是Nike Golf始终坚持着自主研发科技，并且希望产品在接下来的几年中占据各大市场中更多的市场份额。这不是负气行动，而是表明一种态度。只要Nike涉足的领域，必将对这个运动有所帮助，而不是简单地追逐利润。”遗憾的是，现在这条路看来走不出希望，已经到了尽头。


想当初。2000年之前是什么时期呢？“千禧世代”，我们口中的“90后”，也是商业分析公司眼中消费的主力军。那是高尔夫高速发展的时期，赛事直播带来了无法量计的商业价值和明星效应，谁能在电视前获得更多出镜时间，谁就有可能拥有未来的市场份额。这两家公司也是瞄准了未来的预期，打算让“追星”从娃娃开始抓起，于是选择在那一时期开始在高尔夫市场布局。


Under Armour签约乔丹·斯皮思是在2012年底，那又是什么时候呢？经济衰退大潮袭来，中产阶级连房都住不起，谁也没有心思置办新球杆，不触碰烫手的热山芋，专攻自己拿手的服装领域，是情理之中的选择。


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