高尔夫地产六种投资模式

V御坂10086

高尔夫球场及其地产项目的投资开发方式与传统地产项目开发，有较大不同，还兼具“5+2”休闲度假地产、体育地产、养老地产，甚至大型旅游地产的一些特点。从高尔夫球场和地产开发的企业注册和项目运营管理的角度看，常见的企业组织架构和经营模式大约分成以下6 种：


　　方式1.同一个开发商“地产项目”和“球场”同步开发
　　这种开发模式是指同一个投资商，既投资建设和运营高尔夫球场，又同步开发地产，是比较常见的开发模式。
　　（1）适合体量不大的项目
　　这类开发模式一般会被球场洞数和房地产开发体量都不太大的项目所采用，投资商往往会注册成立一个“***高尔夫俱乐部有限公司”或类似名称的企业，由这个新注册的企业进行球场建造、运营以及地产开发销售。
　　（2）适合做酒店配套
　　如果还有酒店及其他旅游项目做配套，则需要在“*** 高尔夫俱乐部有限公司”注册时，增加酒店经营项目，或者有的企业干脆成立一家酒店管理公司，或引进专业酒店管理公司，财务也相对独立，以方便独立经营和结算。
　　在经营项目比较多的企业，往往还会注册成立旅游公司、新农业公司等，以使充分利用不同经营项目的税务优惠政策。
　　方式2.同一个投资商，“地产” 与“球场”各自独立经营
　　这种开发模式是指球场与地产是同一个投资商，但球场与地产相对独立，分开运营。选择这种开发类型，往往是投资商为了经营管理的方便，将球场经营法人单位与地产项目公司分开。
　　（1）分开管理能避免员工薪酬管理矛盾
　　曾有一家企业，高尔夫项目中既有球场项目也含有房产项目，但经营一段时间后，发现球场人员的薪资体系与地产公司有较大的差别。球场属于服务业，薪资待遇比地产业差了一个档次，例如房地产企业通常会在年底发放较可观的年终奖，但球场即使有年终奖，也往往只是年底双薪或者人均千多元的经营绩效奖，不会再有其他补充。而球场基层员工众多，年终奖是一笔不小的开支。于是，投资商为了平衡收支，只有将球场地产体系的工程师及部分高管人员等重要骨干人员的劳动关系调到集团内的另一家地产开发公司，享受地产公司的待遇。
　　（2）分开经营管理可节约后勤支持岗位的人力成本
　　高尔夫球场建设、经营期的税务、人事等多种管理体系与房地产企业的管理体系也有差异。如果房地产企业的开发量和周期不太长，这些业务完全可以由总部安排支援，不必为球场配备专门的人员，以节约人力和办公成本。
　　（3）分开经营要注意协调内部资源，防止人才流失
　　高尔夫球场很像商业地产，经营具有长期性，理论上至少与球场的土地产权证的有效时间同期，而地产项目往往几年就开发完毕，开发商可以通过成立一个项目公司或由总部其它地产开发企业来完成，既便于调动和调节内部资源，也能节约开发成本。开发商在完成球场房地产的销售和交房后，只留下物业公司提供后续服务——由球场或集团内的物业公司完成，或聘请专业物业公司，而这个房地产项目公司或选择撤销或选择将业务人员合并到其他公司，不会影响总部的其它项目进展，也很好的避免了人才流失。
　　方式3.不同投资商的“球场”、“地产”分别开发经营
　　这种开发模式是指球场与地产分属于不同的投资商，球场所有权、经营权独立运作，地产项目合作开发或自己开发一部分，或者干脆对地产用地做部分或整体出售，再由别的开发商建设和经营。
　　这种类型大多是因为项目投资商有资金需求或对高端房产缺乏开发经验而被迫采取的方式。
　　在政府对土地和资源进行招商引资时，往往将一片地的高尔夫球场规划与酒店等商业用地、住宅用地打包为一体，但如果开发商的资金实力、开发管理、营销操盘经验不足，也会考虑引进合作方。例如，广州九龙湖高尔夫项目，这是一家54 洞球场，同时配套建有300 多间客房以五星级酒店为主体的欧洲小镇，这两大配套已占用大量资金，开发商一期也曾自己开发别墅地产，但销售不畅，资金压力顿显。迫于无奈，将部分地块出售给另一个香港大型开发商——新鸿基地产，开发了“玖珑湖”别墅项目，收回了大量资金，完善了配套，并对剩余地块自主开发建设，这样做有利于集团企业其他项目的建设进展，不至于被资金消耗高的项目拖累，影响到企业集团全盘资金周转。

　　方式4.整体合作，多家开发商联合开发
　　这种开发模式是指某一个开发商拿到大片土地资源后，限于自身实力，就对整体项目进行招商合作，成立合资公司，共同开发高尔夫球场、酒店、会议中心及地产项目。这样的项目往往投资规模非常大，投资回收周期相对较长，初始拿地的投资商实力和资源有限。
　　这种类型与上述第三种开发方式相类似，都是因为项目太大，投资商的启动或后续资金短缺，在“蛇吞象”后发生了消化不良的反应，最后采取项目招商合作，吸引二次投资，引进其它有实力的发展商，共同开发。
　　武汉的某个大型项目，号称总投资80 亿元，致力于打造华中顶级的高尔夫、会展、酒店和地产综合旅游度假区，但拿下项目的公司实力有限，就采取合作开发模式，对项目做二次招商引资。
　　方式5.开发企业联手政府做一级开发，转售地块
　　这种开发模式是指开发企业往往是投资商与当地政府的下级企业联合出资成立，有政府资本和资源进入。
　　通过联合投资，拿下巨量地块，既自己逐步开发，也做地产一级开发商，然后转售地块。
　　就第四或第五种方式的开发模式而言，还有一种开发模式是项目收购或者入股、控股开发。
　　浙江某大型高尔夫地产项目，总占地十多平方公里，就是民营资本与政府资本合作。控股和主导项目的民营企业虽然也是上市公司，但独木难支，拿下项目后开发数年，仍然进展缓慢，于是将部分地块出售给其他开发商，共同完成项目配套和地产开发。这一项目现在又被另一更具实力的大型企业集团整体控股收购了，从投资盈利的角度看，这绝对是一笔划算的买卖。
　　方式6.知名高尔夫地产商输出品牌连锁经营
　　这种开发模式是指知名高尔夫地产开发商品牌输出，异地连锁。
　　这种类型的前提是高尔夫球场及其地产项目运作非常成功，开发商尝到了高尔夫综合项目的甜头，开始在异地拿地或收购项目，复制自己成功的品牌，将高尔夫球场经营管理和地产项目开发的成功经验提炼成可复制的赢利模式，在全国做连锁经营。
　　（1）知名高尔夫品牌（球场+ 地产）连锁发展
　　目前，国内比较成功的高尔夫品牌连锁开发项目有：
　　骏豪集团在深圳观澜湖成功之后又做了海口观澜湖项目；
　　雅居乐集团在做完中山雅居乐之后又操作的海南清水湾项目，雅居乐收购和改造原上海滨海高尔夫球场整体项目；
　　上海佘山国际高尔夫项目成功之后，发展商成立了“鹿鸣谷”集团，在长春、重庆等多处复制高尔夫高级综合度假村模式；
　　“黄山高尔夫”的投资商“雨润集团”在海南重金打造海南棋子湾高尔夫旅游地产项目；
　　上海“美兰湖高尔夫”也把触角伸到南方的海口和北方的沈阳，形成三角布局。
　　业界传闻，在业界以经营和服务著称的华东某高尔夫乡村俱乐部在地产开发完毕后，现出售球场的部分股权，在南京投资36 洞高尔夫球场及其综合地产项目。
　　此外，还有万达地产、中信地产、保利地产等大型房企均开发了高尔夫综合地产项目，旗下拥有多家高尔夫球场，但他们经营管理的高尔夫俱乐部在行业内的品牌影响力尚不及前述项目。
　　品牌复制并不是简单的复制一下就能成功，行业内也有一些知名度高的高尔夫球场及地产开发项目，在一个地方经营的非常成功，但移植到另一处则困难重重，品牌连锁经营还是颇具挑战性。
　　（2）高尔夫球场及地产项目的专业管理服务输出
　　笔者听闻深圳观澜湖等知名球场曾尝试开拓高尔夫球场及地产项目的专业管理业务，从事管理品牌输出，派遣管理团队进入其他球场。
　　这种做品牌输入的市场，有点类似于酒店业内的品牌管理公司所开展的酒店专业咨询和委托管理业务。这类模式如果嫁接到中国的高尔夫市场内，现在时机还未成熟。
　　中国的高尔夫管理，目前较多的情况是，项目已经出现问题，才着急聘请专业团队。这个时候才采取重金礼聘成功项目派遣管理团队的作法，其实有点病急乱投医。
　　笔者认为，目前以高尔夫成功项目输出管理品牌的成功性不会太高。原因在于：
　　首先，高尔夫球场和球场之间存在着巨大的差异性。
　　每个高尔夫球场及其地产项目都有它的特殊性，在资金实力、管理理念、成本控制、企业文化、运营手法等方面都存在着太大的差异性，一个项目的成功经验未真必能复制到其他项目。
　　其次，管理领域内的通才少，输出管理合作盈利性较差。
　　一座球场经营的成功，有天时、地利等许多条件，这座球场的经营管理班子，未必知晓其他类型球场的经营特点，他们的过往经验有限，往往知其然却不知其所以然。在高尔夫行业内，懂运营的人未必明白球场建造和草坪养护，懂会籍销售的人，未必知道地产营销和球场运营的特点，“通才”和“全才”比较有限。况且，高尔夫管理的品牌输出因为合作金额有限，赢利性较差，成功的球场也不太可能派出非常强干的人员专服务别的球场。
　　这个问题可以这样理解：成功的高尔夫球场和地产开发商往往实力较为雄厚，他们如果有输出品牌和管理经验的时间和精力，可能不如自己另拿一块地，去复制自己的成功模式收益更大。做高尔夫项目管理品牌输出这种事，对输出方和接受方都是吃亏不讨好的事情。因此，观澜湖的品牌管理输出浅尝即止，这种案例在国内也再不多见。
（节选自《高尔夫地产一本通》，主编周德喜，副主编杨石文、田野，2014年1月出版）