说到云南高尔夫，不得不提这个人…

bmbm667 · 发表于 2018-5-21 00:00:00

在云南高尔夫职业经理人圈内，杨波算是个小有名气的人物。在他和他的团队持续不懈的努力下，昆明滇池湖畔高尔夫球会成为了国内经营业绩最好的球会之一，而由滇高投资和团队共建的昆明玉龙湾高尔夫球会更是成为了行业里的一个炙手可热的新星。因此，有人戏称他为云南高坛的“小诸葛”。

机缘巧合踏入高尔夫行业杨波是云南本地人，他的老本行并不是高尔夫。1992年以优异的成绩从上海交大毕业后，杨波加入了云南当地一家有名的外贸公司，从事进口贸易，而这一干就是三年。后来丽江当地旅游开发总公司跟杨波所在公司合作了一个项目——修建玉龙雪山大索道，杨波参与了这个亚洲最高、最难、最险的索道项目建设，一干又是三年。在这个项目筹建完成后杨波返回了外贸企业。之后杨波在昆明滇池湖畔高尔夫球会董事长的召唤下，于建造工程启动的时候（2002 年）加入了滇高。用杨波自己的话来说，他当时也没有设想到他最终的职业生涯发展归宿会转向高尔夫运营管理方向。

在滇高从建设到运营，杨波做过很多职务，其中就包括董事长助理、财务及人力资源管理、副总经理等等。而令人难以置信的一点是，球场建成后杨波一直没有摸过球杆，直到2006 年前后杨波才开始练球。“我当时的主要工作是公司内部管理，而且是个左撇子，总觉得打球蹩手蹩脚的。”杨波谈道。不过之后在同事的鼓励下杨波打球的次数渐渐多了起来，现在他的成绩也能稳定在85杆上下。

滇高开业之初，董事会聘请了豪华的外籍管理团队，杨波作为球会副总经理积极参与了外籍高管团队的组织协调和内部管理工作。通过不断地学习和工作实践，杨波的工作能力逐渐得到了滇高领导的认可，在外籍高管逐渐离去之后，他的职务很快就晋升到了球会总经理。当时他的前任离开滇高的主要原因是认为滇高当时的经营业绩已经到了天花板，几乎很难再有突跛了。而杨波却不这样认为，滇高当时天时地利兼备，只是遗留了很多问题没有解决，比如人员臃肿、效率低下。杨波上任总经理后，大胆进行了内部改革，减员增效，打破部门隔阂，强调内部协同作战能力。很快他就带领着他的团队做出了出色的业绩——三年营收翻了一倍，五年翻了近两倍。

作为管理上的领头人，杨波认为滇高的成功绝非偶然。杨波说：“一个企业的成功，首先得益于老板的高度信任支持及充分授权，管理者应时刻铭记这种来之不易的信任，并将这种信任层层传递到团队中去。其次得益于知人善用，并要充分听取基层管理人员的意见和建议。举个例子，滇高专卖店店铺面积只有近三百平方米，早期业绩平平，而且遗留了二百多万元的库存商品。我全面负责管理工作以后，通过观察，调整了主要负责人。她带领新组建的小团队大胆变革、开拓进取，不仅完全消化了积压库存，而且不断变化店铺的商品结构，营收屡创新高，一度成为当时全国单位面积产出比最好的球会专卖店之一。”

一家好的球会不止于好球场从事球会管理十多年以来，杨波对这个过程感慨颇多。在他心中球会管理其实是非常复杂的一件事情。杨波说：“对于球会运营管理而言，最重要的是挖掘团队自身的潜力。一个好的球场，老板已经把最重要的事在前面做了，球场选址在什么地方，设计师选谁，造型师和建造团队选谁。这些都是一个好球场诞生最重要的先决条件。球场从投资建设转向球会运营管理后最重要的核心还是管理人与团队。做球会就是要让专业的人去干专业的事，让不专业的人通过在岗位上的勤奋学习和努力工作变成专业的人才。同时我还必须要不断地激励并提高团队的凝聚力和战斗力。”而滇高运营的成功另一方面得益于团队的稳定。目前滇高中层以上的核心管理人员在公司均服务超过十年以上。

当然，一家好球会是体现在方方面面的。杨波希望滇高能在很多方面都不断提高。杨波说：“中国有很多好的球场，但是要真正做一家好的球会是不容易的。除了确保良好的球场品质之外，好的球会还应该提供好的餐饮、好的酒店、好的配套设施、好的服务、好的口碑以及好的社交氛围等。总而言之，好的球会应该是一个综合性、开放性的服务社交平台。”

杨波与龚磊——滇高与玉龙湾谈到杨波，就不得不提起龚磊——现玉龙湾高尔夫球会总经理。最初杨波跟龚磊都在滇池湖畔高尔夫球会共事，杨波任滇高总经理的时候，龚磊任滇高的副总经理。后来随着滇池高尔夫公司的扩张，玉龙湾高尔夫球会成为了新的投资项目，他们共同完成了玉龙湾球会的筹建工作。

玉龙湾高尔夫球会开业前，球会的中层核心管理人员都是直接从滇高调过来的，而龚磊也在这个时候成为了玉龙湾球会的总经理。杨波笑言在这一层面上说当时滇高还背负着为玉龙湾球会储备人才的任务。“这其实是一个很好的事情，企业扩张让我们有了两家高品质的高尔夫球会。同时也给了我们自身优秀员工更多更好的职业发展空间。”杨波谈到滇高与玉龙湾的关系时如是说。

杨波认为滇高与玉龙湾高尔夫球会在定位上有所不同，玉龙湾项目是集团重点倾力打造的核心项目，拥有更加广阔的市场拓展空间。“玉龙湾高尔夫球会目前的定位是顶级纯会员制球会，而滇高现在的定位是半会员制球会。当初龚磊带团队在建设玉龙湾球场的时候我们的团队已经非常成熟了，总结了很多滇高球场建设和维护的经验教训，玉龙湾目前的球场品质和养护水准都是最一流的。在整体上比滇高更高一层次。”

云南“小诸葛”在云南高尔夫职业经理人圈内，杨波算是个小有名气的人物。云南有个高尔夫俱乐部总经理联盟，目前杨波担任这个联盟的轮值主席。而他率直的个性和个人的睿智也得到了云南业界同仁的认可，大家给了杨波一个外号——“小诸葛”。对于这个外号，杨波笑言：“谬赞了，这个外号我真不敢当。可能我个人习惯思考，也喜欢给别人出主意。在从事高尔夫管理行业以前，我做过很多岗位，对管理类、财经类的东西很感兴趣，所以在看待同样问题的角度上我可能会更全面一些。另外就是性格原因，遇到不合适不合理的情况时敢出头敢讲真话，有好也有不好。有时候我感觉自己身上担负的使命感重一些。”

近几年全国的高尔夫球场经历了若干轮的清理整顿，在这个过程中云南的各家高尔夫球场也面临着新的困难和挑战。杨波作为这个过程的亲历者，也是感受颇多。“国家清高完成之后，云南球场保留下来的数量还有一定规模。加上云南得天独厚的气候和旅游资源优势，从另一个侧面来看，也可以理解为国家还是支持在云南地区发展高尔夫的，”杨波谈到云南地区高尔夫球场的发展现状，“但是随着整体市场环境的不景气，各家球会之间的竞争一定变得更加激烈。加上本地打球人口的减少，短期之内会出现供需失衡的情况，供需失衡会导致恶性竞争的出现，而恶性竞争又会导致球场维护和服务品质的下降。在这种情况下球会自身必须调整，要从自身挖掘潜力，加强管理，开源节流，调整策略。这对于球场而言是颇具挑战的。”不过乐观的杨波依然对云南地区未来高尔夫的发展充满信心，“从国家发展大体育、大旅游、大健康的长远方向来看，市场最终一定会跟高尔夫文化相结合。高尔夫不只是一项运动，它更应是一种高级的精神文化活动，我们这一代中国高尔夫职业人命中注定要在曲折前进的道路上探索出中国高尔夫的新出路。”

杨波经历过云南高尔夫球场初期发展的混沌，到高速发展的阶段，再到清理整治阶段。而这对于杨波和他的团队来说都是一个不断学习和进步的过程。最后当被问到高尔夫这些年带给他的影响或改变时，杨波思忖了片刻，缓缓说道：“我非常有幸能得到企业和团队的信任成为一个球场的管理者。我觉得不管你是总经理还是普通员工，能在球场这么好的自然环境里工作，同时能在打球过程中感悟和体会人生，这些都是非常身心愉悦的事情。我非常感谢老板的信任，感谢有滇高团队的相伴同行，能拥有这样一段美好的人生经历我无怨无悔。”
如果您喜欢这篇文章，请分享到朋友圈。
更多精彩尽在《高尔夫》杂志
点击下方封面图片在线购买此刊